最近和一些充滿思想的企業(yè)戰(zhàn)略師、學(xué)術(shù)界人士和麥肯錫戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人進(jìn)行了一次交流，我們討論了能力塑造的重要性。有些與會人員感到，很多關(guān)于能力建設(shè)方面的管理文章已經(jīng)僅僅是紙上談兵。

　　對于這一說法我部分同意。但我想強(qiáng)調(diào)的是，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，能力是實(shí)際可行的，也是戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分。強(qiáng)大的能力可以為企業(yè)創(chuàng)造新的增長。能力也是戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的通道，無法客觀評估能力常常造成執(zhí)行中的失誤。事后看來，糟糕的執(zhí)行往往歸咎于公司能力和需要成功實(shí)施戰(zhàn)略之間令人意外的巨大差距。

　　差距存在的部分原因是另一種不匹配：評估市場吸引力的嚴(yán)格工具和方法(這是波特和其他人貢獻(xiàn)出的一套非常強(qiáng)大的方法)，以及評估內(nèi)部技能和能力的工具和方法的不匹配。遇到挫折后，很多企業(yè)都匆匆地去嘗試明確并積極管理內(nèi)部能力。在這里，我提供一些改善的建議。

　　儲備內(nèi)部資源
　　資源有兩種形式：資產(chǎn)和能力，重要的是不要將它們相互混淆。理解資產(chǎn)不是那么困難。在我的老東家Clorox，品牌價(jià)值和保護(hù)技術(shù)、生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和高效獲取零售渠道一樣，是非常巨大的資產(chǎn)。Clorox公司一大部分資產(chǎn)來自于目前市場和新市場的營收。不過，和員工相關(guān)的技能和能力可能是更大的價(jià)值來源，但是這類評估要難得多。以下三個(gè)方法也許會有所幫助：

　　從外部吸收客觀的意見。能力是相對的，所以外部標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵。正式的對標(biāo)是一個(gè)顯而易見的方法。另一種方法是從貴公司和其他從業(yè)者那里聽取客觀的評價(jià)。客戶、供應(yīng)商和行業(yè)專家都是好的人選，還有來自其他行業(yè)的有經(jīng)驗(yàn)的員工，以及和貴公司沒有競爭關(guān)系的企業(yè)的前雇員。

　　大多數(shù)企業(yè)總是認(rèn)為他們的能力比實(shí)際情況要強(qiáng)大和卓越，但也有例外。在Clorox，我們發(fā)現(xiàn)一些領(lǐng)域運(yùn)營特別困難，這讓我們明白其實(shí)自己沒有那么優(yōu)秀，但是我們了解到其他企業(yè)在這些方面的情況更糟糕。實(shí)現(xiàn)卓越仍然是個(gè)挑戰(zhàn)，但是客觀的看自己讓我們意識到，樣本畫冊設(shè)計(jì)我們的優(yōu)勢比以前認(rèn)為的要大。在其他領(lǐng)域相反的情況也有:我們認(rèn)為卓越的能力其實(shí)不過是普通能力。

　　找出過去成功和失敗的邏輯
另外一個(gè)更客觀了解能力的方法是，回顧公司在過去的10年到15年內(nèi)最顯赫的成功和最慘痛的失敗。在指數(shù)卡上寫下每個(gè)案例的事實(shí)(不是結(jié)果)，然后試圖找出邏輯原理，幫助不熟悉企業(yè)情況的人預(yù)測案例的成敗。掌握了邏輯和你的能力之后，大家應(yīng)該有至少70%的準(zhǔn)確度。這不是完美的科學(xué)，但是能夠幫助提高客觀度。這還是觀察如何長期培養(yǎng)能力的一種方法。

　　這兩個(gè)練習(xí)的成果不應(yīng)該僅僅是能力清單，還應(yīng)該包括企業(yè)能力不足領(lǐng)域的客觀評估。如果需要這些領(lǐng)域的能力來實(shí)施新戰(zhàn)略，必須建立獲取這些能力的可行方案。

　　超越孤立的能力，培養(yǎng)綜合資質(zhì)杭州廣告海報(bào)設(shè)計(jì)

　　我將資質(zhì)定義為一套綜合的個(gè)人能力。在大型多業(yè)務(wù)公司中，資質(zhì)通常存在于企業(yè)層面。但是，獲得企業(yè)層面觀點(diǎn)很困難，有兩個(gè)原因。第一個(gè)原因是，雖然跨越業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)相對容易，企業(yè)層面的資質(zhì)一般被視為職能專長，而不是從客戶角度進(jìn)行定義。客戶看不見職能，他們只看收益。

　　第二個(gè)原因是因?yàn)橘Y質(zhì)較復(fù)雜，因此很難確定您比競爭對手是否有真正的優(yōu)勢。有些競爭對手在某一領(lǐng)域能力較強(qiáng)，其他競爭對手則在不同領(lǐng)域能力較強(qiáng)。有意思的是，找出資質(zhì)的復(fù)雜性本身成為其他對手難以復(fù)制的能力。

　　例如，Clorox在市場細(xì)分、客戶洞見、零售執(zhí)行和產(chǎn)品包裝創(chuàng)新上有很強(qiáng)的能力。和寶潔和其他高端全球企業(yè)的競爭對手相比，這些算得上世界級能力嗎？很可能不是。但是，綜合能力、有意識的流程整合，讓Clorox在中等規(guī)模消費(fèi)品細(xì)分中獲得明顯優(yōu)勢。這些綜合能力構(gòu)成公司資質(zhì)，Clorox將其稱之為品牌建設(shè)。雖然這一資質(zhì)只是在某些情況下較為出色，但是它確實(shí)打開了更多機(jī)會。

　　優(yōu)先排序和提升能力

　　了解您的能力和資質(zhì)很重要，但是這還不夠。您必須將其匹配到市場機(jī)會，并彌補(bǔ)差距。

　　運(yùn)用策略找出并對能力短板排序。在目前的業(yè)務(wù)中，短板通常非常明顯。但是，您需要從業(yè)務(wù)單元和企業(yè)層面進(jìn)行考慮。在Clorox，一項(xiàng)企業(yè)短板是如何在非常分散化的媒體環(huán)境下培養(yǎng)消費(fèi)者意愿，這和大多數(shù)品牌建立的環(huán)境大相徑庭。彌補(bǔ)這個(gè)短板是個(gè)大工程。您還必須找出未來需要的新能力，并考慮公司目前的市場和新的市場。

　　運(yùn)用綜合法彌補(bǔ)差距。大公司內(nèi)彌補(bǔ)差距的默認(rèn)方法是內(nèi)部培養(yǎng)。這在需要長期獨(dú)占優(yōu)勢時(shí)很可能是最好的方法。但這不是唯一的方法，合作和并購也應(yīng)該考慮進(jìn)去。

　　當(dāng)作為可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，增加從自然原料中生產(chǎn)產(chǎn)品的能力時(shí)，Clorox使用了全部三種方法。內(nèi)部開發(fā)和合作伙伴在開發(fā)GreenWorks自然清潔劑產(chǎn)品中扮演了重要的作用。此外，Clorox收購了Burt’sBees，獲得了自然個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品配方的能力。合作策略成為Clorox非常重要的一部分，公司有意識地選擇培養(yǎng)合作伙伴管理的內(nèi)部能力。

　　對停止投資的領(lǐng)域要果斷。減少未來不再重要領(lǐng)域的能力投入是個(gè)有爭議，但是通常必要的決定。培養(yǎng)新能力的資源需要來自某個(gè)地方，固守過時(shí)的能力只能傷害未來的表現(xiàn)。

　　戰(zhàn)略方案選擇和能力議程必須匹配。需要新能力的時(shí)間越緊迫，可能性越大，您必須更加積極地填補(bǔ)空缺。如果差距過大，您很可能需要改變策略，以適應(yīng)較為現(xiàn)實(shí)的能力培養(yǎng)計(jì)劃。

　　明確并積極管理員工相關(guān)能力，要比這篇短文提到的復(fù)雜微妙得多。但是，我堅(jiān)信強(qiáng)大的能力培養(yǎng)議程不僅是公司的另一項(xiàng)工作重點(diǎn)，還是與戰(zhàn)略制定緊密相連接的重要環(huán)節(jié)。

　　關(guān)于作者：從1989到2003年，DanSimpson是Clorox公司的首席戰(zhàn)略師。從2004到2013年，他擔(dān)任董事長辦公室主任。他現(xiàn)在是加州伯克利大學(xué)哈斯商學(xué)院駐校執(zhí)行官。