羅蘭·貝格：以歐洲血統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)

　　我們知道一些國(guó)際性咨詢公司所做的項(xiàng)目沒有取得好的效果，比如麥肯錫公司的一些項(xiàng)目就曾經(jīng)得到很負(fù)面的新聞報(bào)道。你認(rèn)為應(yīng)該怪客戶還是咨詢公司？

　　葛：我想雙方應(yīng)該分擔(dān)責(zé)任。中國(guó)的環(huán)境很特別。中國(guó)的價(jià)值體系，尤其是國(guó)有企業(yè)的價(jià)值體系，跟西方國(guó)家很不一樣。對(duì)于我們這樣的咨詢公司來說，適應(yīng)這樣的環(huán)境很難，是很大的挑戰(zhàn)。你必須更加重視傾聽你的客戶，理解你的客戶。你必須知道，在這個(gè)環(huán)境中的客戶對(duì)你的期望跟你在歐美的客戶跟你的期望是不一樣的。如果你不懂得，就會(huì)失敗。另外，在這樣的環(huán)境里，說服客戶也很不一樣，不管是口頭說明還是書面文件都不一樣。如果你不懂得，如果你不適應(yīng)這樣的環(huán)境，就會(huì)是糟糕的咨詢顧問。

　　我們的許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吃了苦頭才懂得這些，我要承認(rèn)，我們自己也是吃了苦頭才懂得這些?，F(xiàn)在，我很驕傲的是，在國(guó)際性咨詢公司中，我們擁有的本土客戶的比例最高，達(dá)到三分之二。我們對(duì)本土市場(chǎng)有了更好的理解。這一點(diǎn)從我們的人員構(gòu)成也可以看出，在合伙人這個(gè)層次，只有兩個(gè)外國(guó)員工，我是其中之一，其他都是中國(guó)人。我們不認(rèn)為我們?cè)跉W洲或者美國(guó)做咨詢的模式可以復(fù)制到中國(guó)，當(dāng)然我們會(huì)移植一些方法，但是我們會(huì)很樂意重新發(fā)明一種中國(guó)方式。我們有中國(guó)式路子、中國(guó)式產(chǎn)品、中國(guó)式員工、中國(guó)式溝通方式，我希望這些能得到市場(chǎng)的欣賞和接受，而事實(shí)也的確如此。

　　你相當(dāng)于說對(duì)本土市場(chǎng)的了解是你們公司一個(gè)主要優(yōu)勢(shì)。你能說說其他優(yōu)勢(shì)嗎？

　　葛：和我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，我們?cè)从跉W洲。我們深信—有大量的證據(jù)表明，客戶也經(jīng)常這么說—比起美國(guó)商業(yè)模式來，歐洲的商業(yè)模式跟中國(guó)的商業(yè)模式要相似得多。因此，根源于美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們更能適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)。

　　你能具體說說為什么歐洲商業(yè)模式跟中國(guó)商業(yè)模式更近似嗎？

　　葛：歐洲商業(yè)傳統(tǒng)更重視公司價(jià)值，而不是股票市值，因此歐洲的傳統(tǒng)是采取更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光；善待員工使得他們能夠長(zhǎng)期服務(wù)而且感覺愉快，不是把員工看作成本因素，而是人力資源；公司之間有更多的關(guān)聯(lián)，追求共贏關(guān)系；并不必然、完全地把重心放在贏利上。在美國(guó)，優(yōu)先次序不一樣。我們都想賺錢，但是賺多快、多少、用什么方法是不一樣的。

　　除了上面談到的兩點(diǎn)，羅蘭·貝格還有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？

　　葛：下面這一點(diǎn)不僅適用于羅蘭·貝格中國(guó)，也適用于其他地方。在加入羅蘭·貝格之前，我在美國(guó)咨詢公司工作過兩年，所以對(duì)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有來自內(nèi)部的了解。羅蘭·貝格有非常具有企業(yè)家精神的環(huán)境，我們的組織不像我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣僵化。這種環(huán)境是我們?cè)谥袊?guó)不必固守做項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)程序，可以按照我們認(rèn)為中國(guó)需要的方式行事，只要做成功就好了。

　　你認(rèn)為，中國(guó)公司在管理上的最大的挑戰(zhàn)是什么？

　　葛：有一個(gè)現(xiàn)象是我?guī)缀趺刻於寂龅降?，我稱之為“成熟度差距”（sophistication gap）。這讓我們著迷。同樣的技術(shù)條件下，在中國(guó)的效率要明顯低于可比較的歐洲或者美國(guó)環(huán)境。同樣的基礎(chǔ)設(shè)施，同樣的技術(shù)，同樣的生產(chǎn)，同樣的管理，每件事都一樣，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)“成熟度差距”。這需要時(shí)間來解決，理所當(dāng)然這是個(gè)管理上的挑戰(zhàn)。

　　畢博：結(jié)合運(yùn)作戰(zhàn)略與技術(shù)

　　畢博和其他的咨詢公司有什么不同？

　　麥：我們側(cè)重于運(yùn)作戰(zhàn)略及其技術(shù)實(shí)施。與戰(zhàn)略咨詢公司相比，我們擁有的是長(zhǎng)期的客戶，不僅幫助他們找到戰(zhàn)略和計(jì)劃，更幫助他們執(zhí)行，改變流程，改造組織。與能夠提供實(shí)施服務(wù)的本土公司相比，他們?cè)诩夹g(shù)層面上有能力，但是我們能夠利用我們?cè)谑澜缙渌胤?、其他行業(yè)的最佳實(shí)踐，我們除了技術(shù)層面，還有管理層面的服務(wù)，包括戰(zhàn)略變革、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)業(yè)專長(zhǎng)和職能咨詢。

　　在中國(guó)，畢博的主要客戶是本土公司還是跨國(guó)公司？

　　麥：我們的客戶分布其實(shí)很均衡，這種均衡有其目的。一些是我們的全球關(guān)鍵客戶，如霍尼韋爾、摩托羅拉、索尼??這些客戶要求我們?cè)谌驗(yàn)樗麄兎?wù)。我們也有大量的解決方案提供給本土客戶。他們想知道如何在中國(guó)做生意，如何在全球進(jìn)行整合，把強(qiáng)大的本土能力和全球優(yōu)勢(shì)、關(guān)系、技能、領(lǐng)域?qū)ｉL(zhǎng)相結(jié)合，而這些是我們做過許多次的了。這樣的結(jié)合也是我們的價(jià)值主張。

　　中國(guó)的客戶跟你在美國(guó)接觸到的客戶有什么不同？

　　麥：就與咨詢公司的關(guān)系而言，中國(guó)市場(chǎng)還正在經(jīng)歷公司海報(bào)設(shè)計(jì)懂得咨詢公司的價(jià)值的階段?？鐕?guó)公司在美國(guó)已有了多年購(gòu)買咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，他們關(guān)心的不是這個(gè)公司收費(fèi)多少，那個(gè)公司收費(fèi)多少，而是你能為我的業(yè)務(wù)帶來什么根本變化，市場(chǎng)份額能增加多少，回報(bào)多少，財(cái)務(wù)收益多少。他們關(guān)注的不是收費(fèi)，而是效果和價(jià)值。在中國(guó)，經(jīng)常還是在比較多少人，多少小時(shí)，每小時(shí)收費(fèi)多少，要花很多時(shí)間才能談到我們要做的，如何改造業(yè)務(wù)，如何讓業(yè)務(wù)變得更好，而那才是真正有價(jià)值的部分。

　　我另外的經(jīng)驗(yàn)是這兒的客戶很成熟地知道他們想要什么。他們想要改造，而不僅僅是實(shí)施。他們想要改造人力資源職能，改造業(yè)務(wù)流程。這是對(duì)咨詢公司的挑戰(zhàn)。他們要的是這個(gè)，但是得到的往往只是糟糕的實(shí)施計(jì)劃，而不是改造計(jì)劃。

　　以你剛才提到的改造人力資源職能為例。如果一家公司有這樣的需求，應(yīng)該找誰？找戰(zhàn)略咨詢公司、人力資源咨詢公司、信息化管理解決方案的提供者，還是畢博？

　　麥：從我的角度說，該找畢博。做實(shí)施的公司，他們有很強(qiáng)的技術(shù)能力，但是不懂得所有的流程和變革管理的問題，不一定有相關(guān)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)流程經(jīng)驗(yàn)。人力資源咨詢公司在人力資源相關(guān)問題上很強(qiáng)，但是不懂技術(shù)，不懂得技術(shù)上的局限。他們會(huì)有美妙的設(shè)想，但是技術(shù)卻不能支持，而且可能要花上15年來實(shí)施。你知道這是個(gè)“叉子”，你需要懂得相關(guān)產(chǎn)業(yè)，你需要懂得職能領(lǐng)域，你需要懂得技術(shù)。這不僅是技術(shù)實(shí)施，而是業(yè)務(wù)改造，技術(shù)是業(yè)務(wù)改造的催化劑。

　　華信惠悅：開拓組織變革的藍(lán)海

　　華信惠悅現(xiàn)在對(duì)自己的定位是一個(gè)什么樣的咨詢公司？

　　黃：我們是做組織變革的咨詢，這是我們現(xiàn)在的定位。一般把咨詢公司分為三種形態(tài)：戰(zhàn)略、人力資源，還有IT。我們現(xiàn)在要?jiǎng)?chuàng)造另外一個(gè)種類，叫作組織變革的咨詢。因?yàn)樵趹?zhàn)略和人力資源之間事實(shí)上有一個(gè)很大的空間，戰(zhàn)略不碰，人力資源也不碰，就是組織的這部分，是怎么樣透過組織架構(gòu)的調(diào)整去落實(shí)你的戰(zhàn)略。因?yàn)槟銚Q一個(gè)戰(zhàn)略，而你的組織架構(gòu)不調(diào)整的話，那這個(gè)戰(zhàn)略是永遠(yuǎn)沒有辦法實(shí)施下去的。假如說美軍要攻打伊拉克的話，哪個(gè)兵力應(yīng)該怎么去部署？兵力部署不好的話，你怎么打？戰(zhàn)略要透過組織的架構(gòu)，透過一個(gè)企業(yè)的文化塑造才能實(shí)現(xiàn)。

　　不只是說組織架構(gòu)變了就可以贏了。你要透過組織架構(gòu)的變革，還有一攬子的人力資源的解決方案的一個(gè)組合，來配合整個(gè)戰(zhàn)略的方向，將它變成一個(gè)企業(yè)文化。透過這個(gè)企業(yè)文化，讓整個(gè)企業(yè)能夠持續(xù)地贏下去。所有事業(yè)上成功的公司，都有自己特別的企業(yè)文化。我們要做組織變革的咨詢，也要?jiǎng)?chuàng)造我們自己的企業(yè)文化。

　　華信惠悅的企業(yè)文化是怎樣的呢？

　　黃：講原來的企業(yè)文化還是現(xiàn)在的新的？原來的話是我們是屬于那種非常專業(yè)的企業(yè)文化，我們有很多的精算師，他們非常重視專業(yè)，做事情講究質(zhì)量、實(shí)事求是、邏輯性。我們現(xiàn)在是給客戶提供一個(gè)整體性的組織解決方案，服務(wù)的對(duì)象從人力資源主管、財(cái)務(wù)主管提升到CEO。所以我們的人，一方面需要能戰(zhàn)略性思考，能夠跟CEO對(duì)話；另外一個(gè)方面，必須是每個(gè)領(lǐng)域的非常專門的專家，才能夠給客戶可執(zhí)行的一個(gè)方案。好比是說原來我們可能是比較專業(yè)的在某一個(gè)范圍里面，現(xiàn)在是要專業(yè)在好幾個(gè)范圍里面。

　　市場(chǎng)對(duì)華信惠悅的這種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的接受程度是怎樣的呢？

　　黃：開始的時(shí)候他們也不太了解你講的是什么東西，但是現(xiàn)在市場(chǎng)已經(jīng)開始可以接受了。事實(shí)上在戰(zhàn)略咨詢公司跟人力資源咨詢公司之間有一塊空白，戰(zhàn)略公司沒有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，一般的人力資源公司又沒有戰(zhàn)略思考。就在這個(gè)部分，市場(chǎng)已經(jīng)認(rèn)同我們的價(jià)值了。我們給客戶可以執(zhí)行的方案，然后客戶執(zhí)行了，這是我們強(qiáng)調(diào)的。

　　華信惠悅現(xiàn)在的主要客戶構(gòu)成是怎樣一個(gè)構(gòu)成呢？

　　黃：在中國(guó)大陸主要是國(guó)有企業(yè)，最多的是在金融行業(yè)里的。

　　這是華信惠悅公司有意為之呢，還是市場(chǎng)的選擇？

　　黃：有意為之，當(dāng)然這兩個(gè)是相輔相成的。第一，金融行業(yè)一直都在變化，即使在美國(guó)現(xiàn)在還一直都在變化，將來的話，中國(guó)這邊起碼還有好幾十大變。另外，我們也專注在這邊，因?yàn)槟銓Ｗ⒘艘院竽悴拍苷嬲钊?，才能真正帶給客戶價(jià)值。所以說這既是市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也時(shí)我們的專注。

　　華信惠悅是一個(gè)全球性的公司，從人力資源到組織變革的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是只在中國(guó)進(jìn)行，還是在全球也在進(jìn)行呢？黃：我們是從日本跟大中華地區(qū)開始做這個(gè)事情的，現(xiàn)在已經(jīng)反推回去推動(dòng)總公司的某些程度的變革。我們是個(gè)上市公司，主要收入來源還是在精算業(yè)務(wù)方面。要它整個(gè)這樣轉(zhuǎn)過來，不是那么簡(jiǎn)單的。

　　你們公司的精算業(yè)務(wù)主要是指什么？

　　黃：我們的精算業(yè)務(wù)為兩個(gè)部分。第一個(gè)部分是退休金。在國(guó)外的話，員工三十年以后退休，你要付給他錢，公司必須要知道我每年要準(zhǔn)備多少錢，三十年以之后可以有錢付給這些員工。我們很大的業(yè)務(wù)是在替公司做這個(gè)計(jì)算，就是風(fēng)險(xiǎn)管理。另外，公司開始累積它的資金后，形成一個(gè)很大的資產(chǎn)，甚至于它的退休金大于公司市值，那自然需要去投資。我們就會(huì)提供投資咨詢。這些業(yè)務(wù)非常大。

　　為什么從人力資源向組織變革會(huì)在日本和中國(guó)先發(fā)展起來？

　　黃：因?yàn)檫@個(gè)區(qū)域精算業(yè)務(wù)不大，我們必須要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況略做調(diào)整。

　　像華信惠悅這樣的國(guó)際性的大公司，當(dāng)它試圖把自己的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到本土市場(chǎng)的時(shí)候呢，發(fā)現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)，它在美國(guó)的主要的經(jīng)驗(yàn)用不上？

　　黃：不能說用不上。很多事情是跟我們基礎(chǔ)的能力，就是計(jì)算這個(gè)能力很有關(guān)系的。比如說高層主管獎(jiǎng)酬的設(shè)計(jì)，激勵(lì)辦法的設(shè)計(jì)，需要我們做很多的統(tǒng)計(jì)模型，這些都是跟我們的計(jì)算能力很相關(guān)的。

　　你在大陸接觸的主要是國(guó)有企業(yè)，他們?cè)诠芾砩系闹饕獑栴}是什么？

　　黃：最大的問題是人跟事情沒有分開來。我們現(xiàn)在做很多的案子，都是在做一個(gè)基本的工作：把人跟事情分出來。原來臺(tái)灣也經(jīng)過這個(gè)階段，就是好比說我們這個(gè)部門有30個(gè)人是做外匯買賣的，那他的方法是把工作想辦法分給這30個(gè)人，讓每個(gè)人都有工作做。我們現(xiàn)在做的事情就是倒過來，先想有多少事情做，然后再把這些事情根據(jù)最有效率的方式、根據(jù)客戶導(dǎo)向的方式把它組織起來以后，明確需要怎么樣的人來做，然后再找人來做。

　　作者為《世界經(jīng)理人》總編輯。