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　　當聯想、海爾、華為的國際化初步取得一定成就的同時，曾經被視為中國企業(yè)國際化模式代表的TCL卻越來越難以走出虧損的泥潭。TCL如何走出國際化困境，實現真正的“鷹之重生”呢？

　　在TCL痛苦的國際化煉獄當中，李東生發(fā)表了《鷹的重生》，總結了TCL陷入困境的三條教訓：    “1、沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動；      2、沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的價值觀和行為標準；      3、沒有營造良好的培養(yǎng)干部成長的企業(yè)環(huán)境。”

　　可筆者認為沒有完全說明TCL巨虧的真正原因。

　　“冰凍三尺，非一日之寒”。探究TCL的巨大落差，不難發(fā)現，重塑“企業(yè)之魂”才是真正拯救TCL困境的唯一解藥。

　　文化魂——棲于員工細胞的企業(yè)價值觀才是真正企業(yè)文化

　　企業(yè)是一個利潤主體，但是千萬不要認為利潤是企業(yè)的一切。忽視文化建設的企業(yè)，正如同缺失靈魂的人一般沒有行動的方向和標準。TCL二十多年歷史慣性中對企業(yè)文化的漠視，是企業(yè)核心渙散，競爭力缺失的根源。TCL需要徹底反思企業(yè)文化、確定企業(yè)的“基本法”重塑價值觀。

　　從TCL的發(fā)展軌跡中可以看出，李東生的管理要求是一種純粹的業(yè)績導向——“只要你的KPI完成得好，其他的事我就懶得管了。”這種業(yè)績驅動一方面創(chuàng)造了年均增長60%的神話，同時也導致了集團20多個產業(yè)群各自獨立，公司政治的愈演愈烈的現實。

　　在TCL鼎盛的時期，袁派、胡派、萬派、趙派、史派五大門派，你方下臺我登場，任人唯親的任命文件雪片亂飛。不僅有媒體爆出的TCL手機掌門人萬明堅另立山頭的新聞，還有幾百臺電視機在保安的眼皮底下被公司內部員工“盜走”的丑聞，而這都被“一床錦被遮盡千般羞”的業(yè)績光環(huán)所掩蓋。

　　實際上，企業(yè)文化不是一句口號、一套系統、完整的文字，而是需要自上而下的長時間推動，通過時間的積累和實踐植入企業(yè)的細胞和員工的血液，讓員工的目標自覺地和企業(yè)目標相互融合為一體。而革命式的、剜骨療傷式的企業(yè)文化建設看似正本清源，實則是讓廣大員工誤解企業(yè)文化，以為企業(yè)文化就是搞運動。遺憾的是，從李東生的《鷹之重生》的文章中可以看出這種慣性和土壤仍然很好地在保存。

　　所以，TCL目前最迫切的是需要解決企業(yè)的“價值靈魂”，什么樣的行為對企業(yè)有益？什么樣的行為是企業(yè)所反對的？不僅要旗幟鮮明地明確這一切，而且要用制度來提供保證。這方面，華為的基本法為TCL提供了借鑒。幾年前華為就起草了企業(yè)的基本法，作為企業(yè)的文化和價值觀的“憲法”。規(guī)范了企業(yè)的管理者和員工的行為準則，也為華為未來的發(fā)展和基業(yè)長青奠定了基礎。

　　我認為，TCL的基本法要重點解決以下幾個問題：

　　第一， 企業(yè)的價值觀是什么？企業(yè)的愿景是什么？

　　如果說TCL擁有自己的愿景和價值觀，我只能認為這是企業(yè)領軍人物的一廂情愿。TCL的文化沒有根植于員工的內心深處，沒有實施企業(yè)的具體運營中，也沒有轉換為員工和管理者的行為準則，僅僅停留罪己詔的文字上，這不能不是企業(yè)文化建設的失敗。

　　第二， 為企業(yè)人才創(chuàng)建一個良好的生存環(huán)境。

　　我們可以看到，李東生的管理團隊中，很難看到未來有其能夠擔當其“接班”重任的，但華為卻已經在其“基本法”中對華為的管理團隊以及“接班人”的要求已經從制度上進行了規(guī)范。可以說這是這些規(guī)范，才使華為的人才和管理團隊的凝集力分外的強烈。

　　TCL的企業(yè)文化的“弊病”造成了大量優(yōu)秀人才的流失，這些是需要管理者反思的：為什么聯想、海爾、創(chuàng)維已經將權杖交給年輕人的時候，李東生的身影卻依然顯的孤單？

　　第三， 堅持企業(yè)的“創(chuàng)業(yè)文化”，這樣的企業(yè)才有凝聚力和執(zhí)行力。

　　我們一直看到華為的企業(yè)保持有良好的執(zhí)行力和發(fā)展的動力？力量源泉來自何方？來自于企業(yè)的基本法的貫徹和實施，迫使員工保持一種“創(chuàng)業(yè)”時期的激情。幾年前，在大都市賣得并不怎么樣的TCL竟然擺滿了家鄉(xiāng)小鎮(zhèn)的一條主要街道，不得不佩服當年他們搶占市場的策略和執(zhí)行力。而今天，TCL當年的那種創(chuàng)業(yè)文化和執(zhí)行力早已經蕩然無存。

　　團隊魂：中國企業(yè)的國際化首先是管理團隊的國際化

　　多年來，盡管TCL集團發(fā)展迅速，可至今還沒有形成真正穩(wěn)定的、具有活力和國際化背景的領導團隊。

　　聯想在并購IBM  PC之后，把聯想的全球CEO讓給了外國人做，當時似乎被很多國人不解。在完成人員的過渡之后，挖來對手戴爾的亞太區(qū)總裁做CEO，隨后還補充了大量的高層外籍管理人員。可以說，聯想在并購前后，已經認識到通過并購走向國際化最大問題就是企業(yè)缺乏國際化的經營人才。

　　相反，TCL總裁李東生似乎對這一點缺乏足夠的反省和思考。以為透過簡單的并購，盲目的市場開發(fā)就可以國際化。也許，只有領略了巨虧的寒流后才能對當年聘請吳士宏的筆記本印刷/b