《華爾街日報》（The Wall Street Journal）最近刊載的一篇報道稱，蘋果公司首席執(zhí)行官蒂姆·庫克（Tim Cook）向該公司引入了很多蘋果公司員工可能并不熟悉的某些東西：福利。

　　該報道稱，這些福利主要包括：根據(jù)員工為公司做出的貢獻，為其提供購買蘋果產(chǎn)品一定數(shù)量的折扣；另一個是“藍天”（Blue Sky）計劃，允許一部分員工將一定的工作時間用于自己喜歡的工程項目。《華爾街日報》的這篇報道還談到，除此之外，庫克還通過其他舉措讓員工感覺自己更有價值，例如，在公開活動中表揚員工，以及通過更加有力的措施留住那些從其他公司得到工作邀請的員工。

　　這些福利的效果如何呢？在為員工提供福利“菜單”時，企業(yè)都應(yīng)當考慮哪些因素呢？

　　植入創(chuàng)新引擎

　　沃頓商學(xué)院人力資源中心（Center for Human Resources）主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）認為，蘋果公司的“藍天”福利計劃，是“專為那些大多數(shù)企業(yè)都希望留住的具有企業(yè)家精神和主動探索意識的員工量身定制”的福利的例證，“這種福利在谷歌公司的工作安排中也是一個關(guān)鍵點。”他談到了谷歌公司的“20%時間”（20% Time），該計劃允許員工每周有一天的時間用于正常工作職責(zé)之外的自選項目。

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授南希·羅斯巴德（Nancy Rothbard）談到，蘋果的“藍天”計劃和谷歌的“20%時間”計劃的關(guān)鍵都在于“利用員工的內(nèi)在動機，讓他們繼續(xù)在當前的環(huán)境中工作。”他談到，很顯然，“企業(yè)信任這些員工，并將他們視為思想者、創(chuàng)造者和創(chuàng)新者。通過為他們植入創(chuàng)新引擎，企業(yè)便可激發(fā)員工的工作熱情。如果有一個創(chuàng)意變成了轟動性的產(chǎn)品，那么，對公司和員工而言就是一種雙贏。”

　　但羅斯巴德認為，這種福利的不足在于，企業(yè)可能要因此招募更多的員工來處理常規(guī)工作。“否則，就等于要求現(xiàn)有員工做更多的工作，但卻只支付與原來相同的薪水。”如果企業(yè)不準備提供更多幫助，也就是說，“如果公司為員工付出的額外時間只是開具空頭支票，就會讓員工深感沮喪。”

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修·彼得維爾（Matthew Bidwell）好奇的是，“藍天”計劃在蘋果公司內(nèi)部的落實情況如何，該公司“受到嚴格控制的系統(tǒng)大都專注于數(shù)量相對較少且密切關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。”這一點與谷歌公司的模式完全不同，谷歌的“策略一直是‘百花齊放’。看看蘋果公司能否將自己的文化與這種更具自下而上特色的系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來，會是很有意思的事情。”

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當·科布（Adam Cobb）說：“有很多員工都帶著創(chuàng)意離開了谷歌公司，由此催生了一批谷歌系創(chuàng)業(yè)公司。但我認為谷歌并不覺得這是個問題。該公司希望成為一個讓真正的聰明人從事創(chuàng)新活動的地方，這就是該公司的特性。”科布還補充道，谷歌公司的很多創(chuàng)新都是圍繞軟件展開的，而在蘋果公司，“創(chuàng)新更多的是產(chǎn)品的設(shè)計或者特定技術(shù)的功能”。

　　科布還認為，蘋果之所以推出新福利，或許是因為“他們自認為在吸引優(yōu)秀員工方面時輸給了谷歌和其他類似的企業(yè)，或者他們在招募和挽留人才時遭遇了困難。因此，這些福利或許只是為了縮小這方面差距。”他還談到，“蒂姆·庫克顯然不想成為史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）。我對此表示贊賞。他似乎認為人力資源是公司可以改善的環(huán)節(jié)，這顯示了他對員工有著不同的態(tài)度。”

　　界限模糊

　　除了蘋果最近宣布的福利政策外，企業(yè)福利還包括多種形式，例如健身中心、免費餐飲、公司內(nèi)干洗服務(wù)、幼兒托管、駐地醫(yī)生和免費通勤大巴等。

　　然而，很多觀察人士指出，這種福利有可能成為一把雙刃劍。“除了基本需求之外，工作與生活之間的平衡也很重要。”卡普利談到。“但問題在于，單靠一個福利項目很難創(chuàng)造良性平衡，所以文化建設(shè)也必須跟上。”實際上，上述福利“佐證了這樣一個事實：雇主希望員工一直在公司干活兒。”

　　“這是一種生活方式的選擇。”科布補充道。“這些公司創(chuàng)造了一種類似于老式企業(yè)社區(qū)的環(huán)境。確實，這些計劃看起來很像是福利，但實際上卻意味著讓員工賣命工作。公司，而不是家庭，不是宗教，也不是更豐富的社會，成了你生活的中心。個人生活的起點與終點逐漸模糊起來。而這種生活方式可能只適合某些人。”

　　彼得威爾也同意這種看法，“很多福利都是為了幫助員工更努力地工作。雇主的意思是：‘干活兒吧，你不用走開，別的事兒我們都包了。’”不過他還補充談道，福利也可以成為一種激勵，“如果員工普遍認為雇主關(guān)心自己、悉心照顧自己，那么，他們對公司的忠誠度就能得到提高。心理學(xué)家認為，這可以創(chuàng)造很強的‘互惠’（reciprocity）效應(yīng)——享受福利的員工覺得自己應(yīng)當以加倍的努力回報。”

　　羅斯巴德認為，總體而言，與公司戰(zhàn)略相符的福利——例如“藍天”計劃——才是最成功的福利。“如果與公司戰(zhàn)略不符，福利便會遭到排斥，效果也會降低。”舉例來說，駐地醫(yī)生的設(shè)置就符合公司的戰(zhàn)略，因為員工不必浪費好幾個小時的時間等待醫(yī)生接診。福利浪費的一個例子是，公司為員工提供彈性工作時間的福利，但卻在員工自主設(shè)定的工作時間之外召開關(guān)鍵會議。“如果人們真的關(guān)心自己的工作，就無法享受到這種福利。”羅斯巴德說，“彈性工作時間可以與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來，但必須要落實政策，讓員工可以真正享受到福利帶來的好處。”

　　羅斯巴德談到，福利還可以體現(xiàn)出一家公司對多樣化員工隊伍的吸引力：蘋果公司中有孩子的員工與單身員工的需求肯定有所不同。“將人才限定于一小類人，將導(dǎo)致一家公司難以滿足自身對高級人才的需求。”

　　沃頓商學(xué)院會計學(xué)教授韋恩·蓋伊（Wayne Guay）認為，“最好的福利是為員工提供他們很看重，但卻買不到，或者無法有效或輕易買到的東西。從成本效率角度來看，醫(yī)療保險就是一個好例子。為大量員工購買保險可以分攤風(fēng)險，而且比每名員工單獨購買自己的保險更具成本效率。”除此之外，“企業(yè)可以因為發(fā)放福利獲得減稅待遇，而員工又不必因為得到福利而繳稅，提供這種福利的效果同樣很好。”

　　蓋伊補充談到，允許員工花幾個星期來研究一個工程項目的確是一種好福利。“這很可能是很多蘋果員工看重的，但他們又不能輕易從其他公司‘買到’的機會。我認為，蘋果公司是這些業(yè)余工程項目的受益者——也就是說，這些項目所開發(fā)出的產(chǎn)品或軟件能給蘋果公司帶來附加價值。”

　　至于說包括蘋果在內(nèi)的很多公司為某些員工提供的股票期權(quán)和股票贈與，“只能算是薪酬組合的一部分，而不能算作福利，因為它們只是為員工提供了一種得到貨幣報酬的可能性。”

　　科布認為，最大的福利，而且也是人們最看重的兩個福利，是醫(yī)療保健和退休。“這些福利可以提升員工的滿意度，”尤其在提供全面醫(yī)療保險的企業(yè)越來越少的當下。

　　增加外圍知識

　　盡管《華爾街日報》的文章稱，庫克“可能對讓員工休假持開明態(tài)度”，但羅斯巴德說：”休假仍然很少。他認為，與“藍天”計劃一樣，這個理念的目的是重新激發(fā)人們的激情和創(chuàng)造力。”他引述了沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬汀·哈斯（Martine Haas）有關(guān)外圍知識的一項研究，所謂“外圍知識”（Peripheral Knowledge），是指來自其他環(huán)境，但與目前從事的工作相關(guān)的知識，對員工來說，就是可以“灌注到”他們核心工作中的知識。羅斯巴德補充談道，哈斯的研究表明，獲得外圍知識，能使員工的創(chuàng)新能力大增。20年前發(fā)明的銳步（Reebox）氣墊鞋便是一個經(jīng)典的例子——這款產(chǎn)品將包括氣墊在內(nèi)的醫(yī)療技術(shù)整合到了籃球鞋中，并大獲成功。

　　彼得威爾還談到了瑜伽課、免費餐飲和免費通勤大巴等其他福利帶來的好處：“這些福利對構(gòu)建組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)很有幫助。你越是讓人們在工作之外與同事展開社交活動，他們就越愿意與其他部門的人打交道。這對公司很有好處。”

　　彼得威爾并不確定這些福利對吸引或留住員工能起到多大作用。“你真的會因為干洗服務(wù)留下來嗎？我的感覺是，在當今的很多企業(yè)中，人們都在尋找構(gòu)建自己職業(yè)生涯的機會，而且都希望從事既有趣又有影響的項目。這才是最重要的。”卡普利補充談道：“我并不認為，留住員工的關(guān)鍵，是任憑員工到處去找雇主，之后‘貨比三家’，而是根本就不讓他們到處去查找，為此，一方面，你要表現(xiàn)出對他們的關(guān)心，另一方面，要為你想留住的人的特定需求提供量身定制的福利。”

　　卡普利認為，蘋果的“藍天”計劃就是一種激發(fā)員工的活力和創(chuàng)新精神的理想方式。“這個計劃也有助于挽留員工，至少在他們搞清楚這些創(chuàng)意是否足以成為自主創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)前如此。”