能夠把握自己的每一個顧客,是營銷人最開心的事情,林毅就是這么一個開心的人。作為貝塔斯曼直接集團的市場總監,他不僅能把握每一個顧客,還能知道自己每一個步驟做得對不對。用他的話來說:“知道花出去的每一分錢效果如何。”
來自德國的貝塔斯曼直接集團(Bertelsmann Direct Group),目前在中國市場最重要的業務分支,是以會員制模式運營的書友會,占其年銷售收入的八成以上。
在中國成立11年來,書友會通過郵購目錄、BOL網站以及零售門店等三個主要零售渠道,向其150多萬名注冊會員直銷各種圖書和音像產品。
從直接集團的名稱,我們可以顧名思義地知道,這是一家直復營銷(Direct Marketing)模式的企業。而因為其功能強大的數據庫,書友會有時也會被當成數據庫營銷(Database Marketing)的典范。
“叫什么模式并不重要,”林毅并不關心這些名詞差異。“關鍵是我們必須做一對一的營銷,而且越來越個性化。”
林毅曾在化妝品行業積累了十幾年的營銷經驗。2005年加盟貝塔斯曼之后,他很快發現,在媒體這一行,比快速消費品行業其實需要更快的速度、更集中的兵力。
“一種新的化妝品,生命周期大概在一年。而一本書,如果你三個月內沒有把它做到暢銷,基本上就廣告海報設計公司不可能再有起色。所以我們必須更快,更加focus(集中、專注),直接找到每一個最有價值的消費者。”林毅說。
為林毅所需要的“快”、“集中”、“直接”提供后端保證的,是另一位直接集團(中國)的高層,首席運營官艾彌爾的工作。
艾彌爾常說自己做的都是些“最瑣碎的活”。他負責的工作包括數據庫管理、呼叫中心、客服中心、單據處理中心、倉儲以及年吞吐量超過百萬的物流系統。剛過而立之年的艾彌爾為貝塔斯曼工作已有十年之久,幾乎和書友會同步成長。他看似“瑣碎”的職業生涯,一直是在為書友會的個性化營銷鋪墊基石。
現在,讓林毅和艾彌爾都感到很開心的是,貝塔斯曼知道自己的顧客在哪兒,了解他/她的需要,設計出適合的產品,并且通過他/她喜歡的渠道,以一種他/她所樂于接受的方式,把產品銷售給他/她。
他們的顧客有150多萬個,但是,他們要給每個顧客的感覺是:顧客只有一個。
細分顧客
何潔瓊是在市場部中負責新會員招募的助理市場經理,她把自己所帶領的團隊形容為“在茫茫人海中,尋找那些對書友會有興趣的人”。
通過向特定的雜志、網站投放廣告,以及和其他直郵公司進行互換數據庫的交叉銷售,貝塔斯曼書友會每年招募將近十萬名新會員。
與許多基于IT技術的管理模式一樣,做個性化營銷,數據庫不是萬能的,但是沒有數據庫卻是萬萬不能。
“第一件要做的事情,就是找到目標顧客,并把他們的信息搜集起來,構建一個數據庫。”艾彌爾介紹說,直接集團(中國)每年花在數據庫維護和升級上的費用,大約占到稅前銷售收入的10%。“但僅僅采集數據是沒有意義的,它不能幫助你了解顧客更多。”
新會員被納入書友會的數據庫之后,隨著購買次數的增加,他們對應的“活躍指數”隨之上升。現在,書友會數據庫中有800多萬的會員信息,但正如同著名的20/80定律所說的那樣,20%的顧客為企業帶來80%的利潤。林毅坦言:“活躍會員才是更有價值的顧客。”
“招募一個新會員,大概需要三個生命周期,我們才能達到收支平衡。也就是說,平均購買三次,我們才能保本。”林毅說。目前,平均生命周期在5個以上的活躍會員有150多萬,其中30多萬人有超過10次的購買。
顧客的購買次數越多,他的需求就越來越明確和清晰。這為數據挖掘和顧客細分提供了更加便利的條件。貝塔斯曼關心的,是數據背后隱藏的顧客行為和購買驅動因素,以及由此可能為企業帶來的價值。
著名研究機構Gartner Group,將對客戶數據的“細分管理”,列為決定企業個性化營銷能否成功的最重要能力之一。貝塔斯曼書友會從成立之初,就在顧客細分方面做過許多嘗試。“比如按照渠道劃分,喜歡網上購物的和常去門店的會員有什么不一樣;按照地域劃分,杭州和北京的會員有不同的閱讀喜好;按照身份劃分,專門把年輕母親分出來,設計了一份完美媽媽的目錄;以及按照年齡劃分等等。”艾彌爾回憶說。
根據林毅的經驗,大部分中國企業做個性化營銷的模式,是以年齡劃分的。書友會以前長期所采用的主要劃分標準,也是這一種。它下屬的最著名的魅力俱樂部和活力俱樂部,就是以22歲為界劃分開的。
顧客在一個特定的年齡喜歡某種產品,隨著年齡增長,所需要的產品就會相應升級—這是一個非常理想化的模式。
“事實上,人的閱讀喜好常常和年齡無關。比如熱愛動漫的人群,并不一定是14歲到18歲,二三十歲的人中也有相當多的愛好者。另一方面,年輕人中也有很多喜歡人物傳記、文史讀物的人。”所以林毅認為,按照閱讀喜好、購買習慣,甚至生活習慣去細分顧客,才對貝塔斯曼更有意義。
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