從后臺到幕前，從支持性到戰(zhàn)略性，CIO的身份和職責(zé)正在發(fā)生變化。當(dāng)?shù)玫搅死习尻P(guān)注的目光，并進(jìn)入權(quán)力中心后，CIO的工作又該怎么做呢？

　　過去的那一套老辦法大概是行不通了。在以戰(zhàn)略支持為目標(biāo)時(shí)，CIO更多考慮的是如何配合業(yè)務(wù)部門的工作，同時(shí)又能夠?qū)T項(xiàng)目的預(yù)算杭州畫冊設(shè)計(jì)控制在不讓老板變臉的范圍之內(nèi)。然而，當(dāng)CIO們成為戰(zhàn)略決策的中堅(jiān)力量之后，支持性的職責(zé)已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需要，IT部門要從成本中心轉(zhuǎn)化成利潤中心，要從“潤滑油”變成“發(fā)動(dòng)機(jī)”。如此一來，CIO的工作就有了更加豐富的層次。

　　影響決策過程

　　當(dāng)CIO成為了真正意義上的高層，也就意味著他們橫跨了技術(shù)和業(yè)務(wù)兩個(gè)層面，成為了企業(yè)內(nèi)部最了解流程和最懂技術(shù)的人。微軟全球服務(wù)業(yè)務(wù)的副總裁Rick Devenuti就認(rèn)為，在企業(yè)中看起來是CEO在作決定，其實(shí)CIO才是那個(gè)影響整個(gè)決策過程的人。

　　Rich Devenuti在成為副總裁之前，擔(dān)任微軟CIO長達(dá)5年。他認(rèn)為，有了這五年的CIO生涯，才可能使他成為微軟服務(wù)業(yè)務(wù)副總裁。因?yàn)椋柚麑τ诩夹g(shù)和業(yè)務(wù)的了解，Rich Devenuti可以影響別人來做他所想要做的決定，不僅影響下級，也影響同僚和上級的決策過程。

　　大眾汽車的CIO Klaus Hardy Mühleck現(xiàn)在是大眾汽車執(zhí)行董事會的一員，并且負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的商業(yè)流程。他承認(rèn)對于傳統(tǒng)的制造業(yè)來說，IT對于業(yè)務(wù)的作用并不像信息行業(yè)那樣明顯。但是，在實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)信息化之后，不同業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系加深了，這種復(fù)雜性使得任何業(yè)務(wù)部門在進(jìn)行變革時(shí)都必須與IT系統(tǒng)聯(lián)手合作。他還認(rèn)為，僅僅通過升級IT系統(tǒng)來推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展是不夠的，IT部門必須是變革的發(fā)動(dòng)者。

　　主動(dòng)發(fā)起變革

　　1999年，當(dāng)CIO這個(gè)詞匯還顯得很時(shí)尚的時(shí)候，狄同偉已經(jīng)幫助利群集團(tuán)建立了一家以自主開發(fā)的IT系統(tǒng)為基礎(chǔ)的物流公司。這套軟件系統(tǒng)把物流公司的信息系統(tǒng)和門店的信息系統(tǒng)整合在一起，實(shí)現(xiàn)了“一天配送”和送貨路線的最優(yōu)化。

　　現(xiàn)在，作為利群集團(tuán)CIO的狄同偉已經(jīng)是集團(tuán)董事會的成員，他認(rèn)為CIO就是“將技術(shù)調(diào)配戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起的最佳人選”。在利群集團(tuán)，IT部門就像一臺創(chuàng)新發(fā)動(dòng)機(jī)，他們并不等著業(yè)務(wù)部門來求援，而是主動(dòng)提出創(chuàng)新，幫助和引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

　　事實(shí)上，就像尼古拉斯·卡爾在《IT有什么明天》一書中曾說過的那樣，IT已經(jīng)從拉開企業(yè)等級的奢侈品變成了生存的必需品。如果要讓CIO在董事會中的位置不可動(dòng)搖，那么CIO就必須把眼光放在企業(yè)的整體運(yùn)作上，借助IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)各種優(yōu)化，并最終引領(lǐng)企業(yè)從傳統(tǒng)走向信息化。

　　制造核心競爭力

　　成功的CIO能幫助企業(yè)創(chuàng)造利潤，杰出的CIO則能夠?yàn)槠髽I(yè)找到更賺錢的商業(yè)模式。Jose M. Castellano現(xiàn)在是Inditex集團(tuán)公司的CEO。2001年，他曾經(jīng)作為該公司的CIO入選《首席信息官》雜志評選的“CIO變革100強(qiáng)”。在Inditex旗下有一家以商業(yè)模式聞名的公司ZARA，現(xiàn)在已經(jīng)成為商業(yè)研究的經(jīng)典案例。

　　ZARA改變了時(shí)尚的形態(tài)。在中國的ZARA門店，顧客們似乎永遠(yuǎn)在排隊(duì)，盡管價(jià)格不便宜，但是整個(gè)店內(nèi)的顧客密度卻像是連鎖超市。因?yàn)椋瑥拿滋m時(shí)裝T臺到ZARA成衣，時(shí)差只有15天。購買香奈兒單品的金額就足夠在ZARA購置全套最新流行服飾。

　　最少的庫存，最快的供應(yīng)鏈，最獨(dú)特的商品，這就是ZARA。而這得益于ZARA卓越的信息系統(tǒng)。ZARA的IT系統(tǒng)將總部的完整的管理平臺與協(xié)同供應(yīng)鏈相結(jié)合，將遍及全球的營銷終端和總部的信息系統(tǒng)整合，保證信息、資金和物流的及時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。甚至在中國某處的店員都可以將顧客的反饋通過PDA反饋給總部的設(shè)計(jì)師。簡而言之，ZARA的IT部門幫助ZARA建立了一個(gè)龐大高效的信息共享和信息利用系統(tǒng)。也正是這樣的成績，讓Jose M. Castellano從CIO成為了集團(tuán)公司的CEO。

　　作者為世界經(jīng)理人網(wǎng)站副編輯。