這是一個新年。不知何故，即使產品包裝設計公司不相信新年的決心，我們也會利用新年作為重新聚焦和重置的時刻。對于那些在一個日歷財政年度的組織來說，這是一個重新開始——新的目標、配額，也許是轉移的優先事項。即使對于那些財年不同的組織，我們潛意識里也傾向于反思和重新設定我們要做的事情。

隨著我們進入新的一年，我們應該考慮的一些關鍵事情是什么？產品包裝設計公司可能會問自己什么問題？也許我們應該在進入自動駕駛儀之前花點時間。

從業務戰略/執行的角度來看，我們應該考慮客戶業務的轉型。在過去的一年中，我們看到數字業務/數字購買轉型的速度大大加快。然而，我們的許多參與模型都基于傳統的參與模型。營銷創造知名度和意識，推動最初的需求，然后銷售接管通過關閉來管理機會。最后，客戶被移交給客戶服務/體驗來管理持續的關系——至少在客戶再次開始循環之前。

客戶不會這樣看事情，他們不會那樣操作。尋找解決方案的人是那些有問題、想要做出改變的人。購買解決方案的人是同一個人，甚至更多，具體取決于問題對組織的影響。使用解決方案的人是相同的——而且更多，同樣基于要解決的問題。

客戶不會在整個過程中將他們的問題解決從一個人轉移到另一個人、一個組到另一個組。產品包裝設計公司可能會引入其他人，但在問題的整個生命周期中都存在巨大的連續性。

如果我們將我們的參與流程映射到反映客戶的流程，也許我們會更有效和更有影響力。產品包裝設計公司可能會重新考慮相關人員，從職能到職能的交接。我們可能會嘗試創建一個更持續的參與流程。

與此同時，客戶在大部分購買和解決問題的過程中都失敗了。這對產品包裝設計公司和我們來說都是巨大的損失。或許我們應該開始思考，“我們如何降低客戶失敗率？如果我們可以將其減少 5-10% 會怎樣？這對我們幫助過的人意味著什么？這對我們與他們的關系意味著什么？從業務結果的角度來看，這對他們和我們都意味著什么？

當然，要做到這一點，我們必須深入了解客戶失敗的地點、原因和方式，以及產品包裝設計公司可以做些什么來減少這些失敗。但同樣，一個小的改進可能會產生巨大的結果。

產品包裝設計公司需要在客戶與我們互動的整個生命周期中考慮綜合互動策略。重要的是，我們必須認識到，客戶越來越傾向于數字體驗。我們是否正在為客戶創造有價值的數字體驗？我們是否了解體驗的哪些部分需要數字化，以及我們何時/如何攔截這些體驗？

從我們自己的組織角度來看，除了戰略/敬業度問題之外，我們還必須問自己一個問題：“產品包裝設計公司是否正在創造人們想要工作并感到被重視的工作場所？”